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2025/09/14 17:23 | 462 次觀看

跟小15歲同事怎麼溝通？3招化解職場代溝更順暢

跨世代職場還把「你們年輕人就是……」、「我們以前不是這樣的」掛嘴邊？作者分享3種高情商跨世代溝通策略，不論面對年長或年輕同事，都能減少溝通不順！本文節錄自《《升遷不單靠努力，讀懂空氣更順利》。文／蔡祐吉本文目錄（點擊可快速前往）年齡，不是障礙，而是「背景差異」3種高情商跨世代溝通策略【避免踩雷的小提醒】辦公室裡，有不同年齡的同事。但是，如果想和跟自己年紀差距15歲以上的同事溝通，該怎麼措辭比較好？「這我以前也做過，你就照我講的做吧。」「你這樣太天真了啦，我教你正確做法。」「這方向滿新穎的，我以前沒遇過，想聽你怎麼想的。」正解是C，這樣說結合「尊重＋學習＋合作」語氣，讓對方感受到你不是來主導，而是來連結。年齡，不是障礙，而是「背景差異」我們常把「代溝」想得太嚴重，實際上──年紀只是你成長背景的差別，不是你溝通能力的限制。真正讓你難以交流的，往往不是年齡，而是：太快下定義：「他們就是這樣。」太急著說服對方：「你那套已經過時了。」要拉近彼此，你需要的不是語言力，而是「同理＋轉譯＋合作意識」。 3種高情商跨世代溝通策略在這種情況下，我提供3種方法，可以運用在跨世代溝通上，保證能夠減少很多溝通上的不順喔！ 1. 請教法：讓資深者感受到被尊重，讓年輕人感受到被重視 ● 和年長者溝通→用「請教」打開對話。例句：「這份報價書我在細節安排上被卡住了，想問問您以前有沒有遇過類似狀況，您會怎麼處理？」這樣說：❶表達尊敬；❷展現你是在學習，不是在挑戰；❸一開口就拉近彼此的關係，一舉數得。 ● 和年輕同事溝通→改「指令」為「邀請」。例句：「你之前提到用AI自動分類報表，我很好奇怎麼操作，這週有空能不能教我一下？」這樣說：❶展現了開放的態度；❷符合年輕人喜歡「分享知識」，而不是「被指示」的習慣；❸讓關係升級成「互助」，而不是「上對下」。 2. 對比法：舊經驗＋新做法，讓對方感受到互補價值你可以這樣說：「我們以前寄Email跑3輪才定下時間，現在你們用軟體系統直接預約，真的方便很多！」或者：「你這段文案切得很好，我以前也遇過類似推廣案，但當時的限制比較多，我可以分享一下當時怎麼處理。」這樣說：❶不否定彼此；❷讓經驗與創意對話，而不是打架。 3. 吸引法：讓彼此好奇對方，產生交流動機和不同世代溝通，不要只談工作，也可以偶爾問點對方感興趣的事。對資深者問：「以前你們是怎麼做客戶管理的？跟現在差很多吧？」（讓他感受到：你對他的資歷有興趣。）對年輕人問：「你們平常都在哪裡看新聞？還有人在用Facebook嗎？」（不是嘲笑，而是探索。）因為保有好奇心，其實是一種尊重；而世代間的交流，就是從理解彼此的語言開始的。【避免踩雷的小提醒】不過，要留意的是，在與不同世代的同事溝通時，千萬別說下列3句話。「我們以前不是這樣的。」→ 聽起來像在否定變化「你們年輕人就是……。」→ 聽起來像在貼標籤「這很簡單啊，怎麼不會？」→ 聽起來像在羞辱能力請你改說：「我以前的做法是這樣，不過現在的方式也很有趣。」「我們來看看有沒有新的搭配方法。」「我也第一次接觸這種做法，我們一起研究一下好嗎？」【逢凶話吉TIPS】代溝不可怕，可怕的是你用自己的方式，去否定別人的語言。年齡的距離，靠理解來拉近；溝通的落差，靠好奇來彌補。你不需要「裝懂」，只需要願意「聽懂」。真正會說話的人，不只要跨部門，更要跨世代。節錄自：方智出版《升遷不單靠努力，讀懂空氣更順利：職場小白必學工作話術與人際觀察》／蔡祐吉著推薦閱讀： 10大「老害用語」別再說了！Z世代溝通必修指南年輕同事眼中的「老害」是你嗎？12題職場溝通測驗 Z世代打破辦公室潛規則！解析新世代價值觀，3招驅動年輕人的熱情
2025/09/13 15:29 | 333 次觀看

會前一句話取得談判優勢！用Email看穿對方底牌、主導局勢

一句「能不能請你在開會前寄封電子郵件」如何幫助你在談判過程取得優勢？作者具備多年律師執業與培訓經驗，分享從Email看穿對方底牌，掌握談判優勢的方法。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌》。文／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提協商要成功，和你在協商過程中擁有多少優勢有非常大的關係。取得優勢的方法之一是透過資訊，而有效蒐集資訊的方法，便是直接要求對方提供。「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」這個問題的目的是在不造成傷害的前提下，幫你有效蒐集到有用的資訊，以便在協商過程中善加利用、取得優勢。這個問題會讓你的協商對象透露有益的關鍵資訊，包括：對方的目標與考量，從中可以看出一些蛛絲馬跡，了解對方最重視什麼。重要的事實，能夠用以成為優勢。協商對象覺得重要、必得解決的事項。你原本覺得重要、對方卻未列入的事項。如果你對於對方的情況有一些確切的掌握，而對方也期盼能與你往來，那麼，提出這個問題將能發揮最大的作用。當有人找上門想和我們談生意（往往是要談合夥事業或建立某種合作關係）時，我們通常會順勢提出：「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」開業30年來，我們每年都會遇到幾次有人希望和我們見個面談談，一般都是來自較不成熟的企業、新創公司，或是希望藉我們之力讓事業更上層樓的個人。他們這麼做，無非是希望透過某種方式和我們的顧客接觸、利用我們的聲譽，或是想請我們聘用他們，又或是購買他們的產品。和其他人開會討論潛在的合作機會，常常很快便會進入協商階段，也可能是進入正式協商的序曲。不論如何，重要的是要盡可能從對方身上多蒐集到一些資訊。問「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」的另一項好處是，如果對方拒絕，或是在郵件中提出的提案你不感興趣，那麼你可以在開會前便取消，替自己省下寶貴的時間。「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」的弦外之音很簡單：幫助我、也幫助你自己。這個問題好就好在，基本上非常合情合理，換言之，「如果不知道你的目標與問題是什麼，要我如何做好萬全的準備？」請尋求潛在合作機會的對象寫一封電子郵件，向來能讓我們收到很好的效果，原因如下：這個問題很合理，而且符合對方的利益。「我好事先準備」這句話暗示，你不僅認真看待這件事，而且有和對方往來的意願。對方會希望你做好準備，開會時也能將重點放在他們身上。他們應該也會想要令你印象深刻。你只是希望對方寄一封電子郵件而已，不是什麼正式的合約或提案。人們在撰寫電子郵件時，往往不會太正式，而且在草擬電子郵件時，一般也不需要像草擬合約或提案那般謹慎小心。此外，許多人回覆電子郵件時總是匆匆忙忙的，或許是在行進間、又或是利用忙碌的空檔，倉促透過手機回覆。因此，你開會的對象很有可能在這種狀況下洩漏出對你有用的資訊，這些資訊反而可能是你無法在正式提案中看到的。對方心裡很清楚，如果連寄封電子郵件這種無害的請求都無法配合，不僅可能得罪你，也可能導致和你約好的會議胎死腹中。對方可能認為，他們架構出的會議題目與目的，對他們比較有利，因為他們可以讓對話朝有益於自己的方向發展，這樣比較容易獲得他們想要的結果。當我們和某位我們確實想要和他往來的人進行協商，或是進入正式協商階段時，我們也會問，「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」以便完全掌握其中的相關問題。在這種情況下，問這個問題是為了蒐集資訊，而目的當然是善加利用這些資訊，並轉化為我們的優勢。讓我們來看幾個成功運用這個問題的例子。第一個例子是最常見的情況，通常是某家新創事業、個人或較不成熟的企業，希望安排時間和我們見面談談，因為對方認為「我們應該合作」。我們很歡迎這樣的自主推薦，但是向來都會先問，「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」而最常收到的回覆如下：史提芬、吉姆你們好，很高興能為兩位做說明。我們有一些很棒的產品，而貴公司有卓越的聲譽、忠實的顧客群，以及高流量的網站和實體商店。我想與你們討論的是，如果能同意讓我們運用貴公司的電子郵件名單，並讓我們的產品刊登在貴公司的網站上，相信能為貴公司帶來豐厚的利潤。非常期盼能與兩位碰面。順祝商祺查理基於隱私等考量，我們從不曾允許任何人使用我們的顧客名單。而因為其他商業考量，例如會稀釋我們自己高利潤產品的銷售等，我們也不會在自己的網站上販售其他公司的產品。因此，我們和查理其實沒有什麼可談的。於是，我們如此回覆：查理您好：謝謝您的來信。但基於隱私考量及公司政策，您的提議並不可行，因此我們不得不取消原訂的會議。衷心期盼您的事業推展順利。敬頌崇祺史蒂夫、吉姆提問「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」這個簡單的問題，可以快速又不失禮地了解對方的想法，幫我們省下和他們開會的時間。下面是另外一個例子。在這個案例中，問這個問題幫我們爭取到一筆大生意。幾年前，有位權高位重、剛自鱈魚岬（我們公司的所在地）退休的律師，主動寄履歷與求職信給我們。我們就叫這名律師羅柏好了。他概略介紹自己的資歷，並希望我們能安排時間討論彼此合作的事宜。我們認為，擁有優秀人才是商場上決定勝敗的關鍵要素。從我們收到的履歷與求職信來看，羅柏顯然是可以幫我們帶來財富的才俊。位在鱈魚岬這個地方，我們通常不會有機會接觸到像波士頓這類大城市擁有的菁英。當然，通常這種資歷的人才要求的薪資會是我們的一大考量。我們推測，羅柏期望的薪資可能不低。然而，協商過程中最大的錯誤之一，便是假設自己知道對方要什麼。因此，我們同意和羅柏先一起吃個午飯聊聊，但也沒忘了問他：「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」我們得到的回覆如下：史蒂夫與吉姆你們好：感謝兩位同意見面。我研究過貴公司的網頁，你們所做的一切非常吸引人，也令人印象深刻。退休六個月後，我開始感到心煩意亂，希望一個星期能有幾天的時間到屋外走走，讓大腦活動活動，做點什麼不一樣的事。我想，像我這種背景與經驗的人，或許對你們能有些用處，因此想討論看看我們彼此可以如何合作。期盼下星期五午餐時間與兩位會晤。羅柏我們非常喜歡羅柏的回覆，因為他字裡行間透露出錢不是他的主要考量，而且他要的不是一份全職工作。因此，他要求的薪資我們可能付得起。我們和他進行了一場餐敘，也真的用約聘的方式，以不太高的薪資聘請到羅柏。而羅柏也成功且極具成本效益地完成了一項唯有他才能勝任的專案。請對方寄一封電子郵件，讓我們事先了解他不是那麼看重錢，也讓我們可以達成互利的協議。在接下來的另一個例子中，我們將這個問題運用於一場進行中的協商。幾年前，我們擔任一個醫療協會的協商顧問，幫該協會和出版社談一份新的期刊合約。過程非常複雜且耗時，其中的那些枝枝節節就不在此贅述了。和出版社開始一連串的會議之前，我們問了「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」我們收到如下的回應，大大提升了我們的優勢：我們有以下幾項問題：我們希望從你們提供的獲利預估中，判斷其中會產生的費用。具體而言，請問以下哪些項目是你們計算在內的：紙張、印刷、裝訂、郵資、編輯、行政管理、製作、訂單履行、銷售與行銷，以及一般行政支出（法務、會計、管理與經常費用）？你們在整體營收方面計算了哪些項目？以下項目是否全都計算在內：所有訂閱、贊助訂閱、電子搜尋與資料庫、轉載（商業轉載及作者轉載）、過期期刊、圖片授權、計次收費、版權許可，以及將部分文章結集成冊出版？你覺得以下哪些項目，可以幫助我們合理提升營收：文章轉載、分類廣告、期刊增刊、病患教育布告欄、特定廣告版面及特賣？至於目標，我們已經投入3個月的時間在這個專案上了，因此，我們的目標很簡單，就是希望能在未來兩週內定案。我們如實回答上述第一、二項問題，第三項問題則採取對我們客戶有利的方式回答。真正有價值的資訊顯然是最後一段，透露出該出版社投入這項交易有多深，幾乎是傾注全力。同時，它也透露出該出版社內部可能正面臨最後期限的壓力。收到這封電子郵件後，我們打定主意對我們提出的需求，不容稍有妥協的餘地。結果是我們百分之百正確解讀了他們所面臨的情勢，因而為客戶爭取到一筆利潤極為豐厚的交易。節錄自：時報出版《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌（長銷15週年雙贏版）》／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提著
2024/03/05 11:35 | 31 次觀看

「多久可上班」的「多久」如何拿捏？要求3個月後on board，會太超過嗎？

「我要把手上專案做完才能on board，大約3個月後。」在尋求新工作機會時，除了薪水，有時上班日期也是求職者、面試官雙方博弈的一環。如果希望延後報到，那「多久可以上班」的「多久」如何拿捏？取決於幾個因素，你在市場上是不是珍稀人才？新職缺是基層還是高管？晚就任理由的說服力真的夠嗎？以及面試時雙方展現的誠意度是否夠高。文／菲女狼本文目錄：面試被問「多久可上班」如何拿捏（點擊可快速前往）一、衡量自己的籌碼有多少二、晚就任理由的說服力有多少「抱歉，剛才跟面試者多聊了一下，拖到了時間。」莉琪一坐下來，忙著解釋著遲到的理由。「你不是已經找到人了？」「本來是啊！」莉琪喝了口水後，接著說明狀況：「有個錄取者收到offer letter 之後，跟我協商可不可以三個月以後on board，被我拒絕了。」「三個月以後？也太久了吧。」「對啊！跟我說現在的公司對他還不錯，他要完成手上專案，才能離職到新公司上任。」莉琪：「分明是想Hold住offer又騎驢找馬！」農曆年關將近，有許多上班族已經蠢蠢欲動，為年後的轉職預做準備。太晚出手，怕失了先機，領了年終還要跟原公司相看兩厭煩好一陣子。太早出手，又會有上任時間喬不攏，或是想再看看的三心二意。「你以前不是也有同意過錄取者很晚才上任的案例，怎麼這次這個人就不行？！」「狀況不一樣啊，每個人的籌碼也不一樣，當然不能相提並論。」在尋求新工作機會的時候，除了薪水之外，有時候上班日期也是雙方博弈的一環，如何拿到自己想要的結果，可必須要仔細掂量。一、衡量自己的籌碼有多少自己在市場上是不是奇貨可居的珍稀人才？如果是，拿翹的空間自然大。如果競爭力只是一般般，研判眼前是好的機會，先把握了再說。莉琪這次誠徵的是一般基層的行銷人員，不是中高階主管職。好的行銷人才雖然不是很好找，但是基層行銷人員的人選卻非常的多。既然池子裡可以選擇的魚很多，就沒有必要留戀這一條不太想跳到你池子的魚。不如花時間慢慢找到彼此適合的。二、晚就任理由的說服力有多少「我的公司待我不薄，我要把手上專案做完才能離職。」這樣的理由看似合情合理。不過，卻也是有經驗的面試官，聽都快聽到爛的話術。畢竟，公司若待你不薄，而且不薄到你不論如何都要情義相挺，可見一定是備受重視與重用。在這樣的情況下，還一心想求去？也是蠻耐人玩味的。再者，真的那麼有情有義，怎麼不等到專案快結束的時候，再出來找工作比較恰當吧。「如果對方展現高度誠意，我覺得彼此都還有斡旋的空間。但如果誠意不足，只是想HOLD住機會的緩兵之計，也就沒有必要彼此浪費彼此的時間了。」莉琪最後說明了不給對方機會的關鍵。推薦閱讀：收到錄取通知怎麼回覆？可以要求時間考慮嗎？面試錄取／未錄取通知回覆範例面試必考題「最快何時可上班？」，回答「隨時都可以」，反而壓縮薪資談判空間！拒絕offer後，發現錯過才是真愛？資深人資「回頭兩原則」，想反悔不用哭求
2025/09/06 11:33 | 538 次觀看

主管帶人不能憑感覺！一圖看懂「員工類型」，管理風格對症下藥

身為主管，你是否覺得同樣的管理方式，對某些員工有效，對另一些人卻成效不彰。作者提供「員工類型定位圖」，幫助從「動力」與「技能」兩個維度，快速看懂部屬的狀態。了解如何運用「控制」和「鼓勵」等管理風格，對症下藥、帶出高效團隊。本文節錄自《普通主管才是最強主管》。文／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克本文目錄（點擊可快速前往）專制型與圓融型的主管選擇合適的管理風格：控制與鼓勵評估你的團隊、員工類型面對不同員工類型，你的應對方式回顧管理風格的歷史，你會發現占主導地位的風格有兩種。主管不是專制型，就是圓融型。然而，現在最優秀的主管都知道，管理風格不僅局限於這兩種，他們能在多種風格中游刃有餘。在討論主管必須具備一種「自覺的」管理風格之前，先讓我們來看看專制型和圓融型的管理風格。專制型與圓融型的主管很難相信現今仍存在傳統的專制型主管。我們不禁想知道為什麼。部分原因在於許多主管未接受訓練，只能自我摸索，按一己的想法做事，認為自己應該扮演「老闆」的角色。專制型主管也認為，如果採取較為溫和的方式，下屬可能會因此來占便宜。另一個可能的原因是，身為圓融型的主管需要花費更多時間。他們會向下屬解釋該做什麼，並告訴他們為什麼要這麼做。專制型的主管就不一樣，他們不想被人打擾，所抱持的心態是「因為我說了算」。而圓融型的主管則明白，員工了解「做什麼」和「為什麼做」之後，能夠表現得更好。專制型主管希望掌控所有決策，並將員工視為聽命行事的機器人。這類主管像按鈕似的下達命令，員工立即執行，事情就這樣完成了。而圓融型主管則明白，事先花時間讓每一個人參與其中，最終帶來的回報將很豐厚。專制型管理者以威嚇為管理手段，而圓融型管理者則建立尊重，甚至多少帶有關愛。面對專制型主管，員工可能會在心裡嘀咕：「改天我一定會報復這傢伙。」圓融型管理者則讓員工心悅誠服說出：「他尊重我們，關心我們，只要他開口，我願意赴湯蹈火。」在專制型主管眼裡，圓融型主管是軟弱的；而圓融型主管認為專制型主管是霸道的。關鍵差異在於，專制型主管一再倚仗權威，而圓融型主管則審慎運用權威。為專制型主管工作的人覺得自己在為主管賣命，而為圓融型主管做事的人則認為自己是和主管合作。選擇合適的管理風格：控制與鼓勵身為新任主管，應有意識地選擇適合的管理風格。成功管理的關鍵在於，意識到每位員工的需求，並提供恰如其分的控制與鼓勵。「控制」包括：告訴員工該做什麼，示範如何去做，確保任務完成。「鼓勵」包括：激勵屬下，傾聽意見，排除障礙，讓員工能順利完成任務。有些下屬需要高強度的控制與鼓勵，有些需求較少，另一些則介於兩者之間。因此，在有意識選擇合適的管理風格時，你必須判斷每位下屬對控制和鼓勵的期待，進而調整你的管理手腕，以滿足其需求。每位下屬需要的控制或鼓勵程度，取決於工作內容或部門狀況。比方，如果某位員工必須學會新設備的操作，就需要較多控制；如果公司內部正流傳裁員或縮減編制的消息，則需要更多的鼓勵與支持。以下圖表和描述將幫助你了解員工的需求與你所提供的控制或鼓勵之間的關係，換句話說，你是否能夠意識到他們的需求？ A類型員工：這類員工一心一意想要表現出色，但是缺乏必要技能或知識來成功完成任務。主管要給他們以控制為主的支持。 B類型員工：這類員工具備完成工作所需要的技能，只是已經喪失動力。主管要盡量鼓勵他們，以助其重新投入工作。 C類型員工：這類員工表現出色並且動力充足。主管只需拿出少量的控制和鼓勵即可。 D類型員工：這類員工既缺乏能力也缺乏完成工作的意願。主管要給予大量的控制和鼓勵來幫助他們改進。 E類型員工：這類員工在技能和動力上皆屬於中等水準。主管需要提供適量的控制與鼓勵來引導他們。評估你的團隊、員工類型為了將這些概念應用於你的團隊，首先要根據兩個標準來評估員工：他們的動力水準，以及與職務相關的技能和知識水準。評估後，將他們定位於圖表上：動力越高的員工越靠近圖表頂端，具備越多工作相關技能與知識的員工越靠近圖表右側。（圖／聯經出版提供）面對不同員工類型，你的應對方式檢視圖8-1並確認員工的定位後，你就可以清楚知道該如何應對。員工越靠近圖表左側，表示要對他們施加更多控制；越靠近圖表底部，則表示要給予更多鼓勵。我們試舉一個職場情境，看看你能有多敏銳。假設你正在一家電信公司主持一個大型的獨立專案。被指派到你專案的一位員工安迪平常習慣獨立完成任務。他喜歡自己決定一切，並且非常享受工作，成果也一向出色，組織內部的服務對象對他的表現也非常滿意。然而，在這個專案中，你注意到安迪很難與其他團隊成員一起規劃、溝通以及做出共同決策。此外，安迪貶低團隊合作的概念，甚至認為這是浪費時間。他已經表達了對這一新專案的不滿。身為一位有覺察力的主管，你為把安迪定為A至E類型中的哪一種？還有，他需要什麼樣的支持？答案如下：雖然安迪在平時的工作中是經驗豐富的員工，但在你的專案中並非如此。他需要你來控制與鼓勵，也需要你指導他學習如何在與團隊其他成員合作，並在他面臨這種艱難的轉變時獲得支持。即便安迪在自己平常的任務中可能屬於C型，但就這你的專案來看，則應歸於D型。這裡有個能讓你管理工作更加輕鬆的建議：不妨每隔幾天就在通勤路上想一下你直接管理的下屬，回顧他們在不同任務和專案中的類型。保留一份心思，思考他們需要什麼。如果你已滿足他們的需求，那麼你的管理技巧是理想的；如果還沒有，則決定自己必須做出哪些改變。落實這個方法，你會發現它對你的管理工作大有幫助。試試看吧！節錄自：聯經出版《普通主管才是最強主管：百萬領導者齊聲推薦！第一天當主管就上手的43個帶人常識，用簡單原則打造最強團隊》／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克著
2025/09/03 17:22 | 934 次觀看

踏足海外職場新藍海：”Incredible India”意想不到的職涯加速之旅

文／104獵才顧問印度，這個對於許多台灣人來說充滿刻板印象的國度，卻正悄然成為全球經濟成長最快的國家之一，吸引著眾多外商與台商爭相插旗。對於像汪尚柏Shaun這樣提早佈局的人才而言，印度不僅是一個職涯加速器，更是人生升級的絕佳機會。他透過親身經歷，描繪了一個既魔幻又真實，充滿機會與挑戰的印度。本文導覽：跨足印度的契機：從學生交流到職涯布局職涯加速器與豐厚回報：印度高速成長市場的魅力更多你意想不到的印度：親身探索與彈性應對的海外職涯立即報名，探索印度職涯新藍海！跨足印度的契機：從學生交流到職涯布局 Shaun與印度的緣分始於大學時期。當時就讀清華大學的他，因為清大是全台灣招收最多印度學生的學校之一，約有四分之一的印度學生集中於此，這讓他有機會與來自IIT印度理工學院的學生結識。並在一趟與印度學生的日月潭之旅，讓他更深入了解印度文化與當地學府。加上清大與印度理工學院德里分校（IITD）的合作關係，Shaun在大四時便前往印度進行為期一年的交換學習。他坦言，當時並非刻意為職涯鋪路，而是出於單純的好奇與教授的推薦，因為十年前的印度在台灣人眼中，還不如歐美或中國那樣是求職熱點. Shaun在英國取得碩士學位返回台灣後，作為一名職場新人，他憑藉著過去對印度的了解與對這片土地的熱情，決定將職涯目標瞄準印度市場。他透過104人力銀行投遞了五份台灣企業在印度的職務，並全數錄取。Shaun指出，這某種程度上是他選擇工作，而非工作選擇他，顯示出當時印度市場對人才的極高需求。他也因此能夠選擇心儀的工作，甚至談到滿意的薪資待遇與職位，他的第一份正式職務便是印度外派的管理職位對他而言，這次回歸印度，更像是看準了印度高速發展的機會點，並結合自身背景做出的策略性選擇。職涯加速器與豐厚回報：印度高速成長市場的魅力 Shaun將印度市場提供給台灣人才的職涯發展機會，形容為獨一無二的「職涯加速器」。他觀察到，與歐美外派台商多為五、六十歲資深主管的情況不同，年輕人在印度有機會更快速地晉升至管理職位。印度工作的亮點包括： • 快速晉升管理職位機會：  Shaun本人初入職場，即被授予管理職位，這在台灣可能需要累積五年工作經驗才能達到。他更舉例，華碩印度分公司的副總經理甚至只有三十幾歲。Shaun解釋，這是因為印度市場規模龐大，只要策略得當，業績表現穩健，年輕人就有機會快速被母公司看見，並循著業績提升而迅速晉升。 • 豐厚的外派福利：  印度外派在福利待遇方面屬前段班，可為人才帶來豐厚回報。公司通常會提供交通（配備專屬司機車輛，週末也可使用）、住宿，甚至供餐。 • 高可支配所得：  Shaun提到，印度外派在福利待遇方面是前段班，銀行業派駐印度的薪資甚至可達台灣的三倍，加上當地消費水平只有台灣的一半，形成「工作一年賺三年」的實質效益，即使不熱衷消費，也能大幅累積財富。 • 全球高速成長經濟體：印度現今經濟成長率高達7%，是全球成長最快的經濟體之一。Shaun預期，印度將複製中國在2000至2010年間的發展速度，甚至可能更高。 • 人才卡位藍海：  當前「需求大於供給」的印度市場，是台灣人才「卡位」的絕佳藍海。由於台灣人對印度市場的了解相對較少，台商更傾向於派駐台灣人管理分公司，進一步創造了更多職涯機會。 • 參與關鍵國家專案：  Shaun曾參與推動印度政府的「印度製造」政策專案，這是一個極具挑戰性且難忘的專案，需要與印度的當地製造商、地方政府、中央政府以及各種相關政策單位進行廣泛協調，這類型的跨單位協作經驗為國際職涯經驗增添了寶貴的加分項。更多你意想不到的印度：親身探索與彈性應對的海外職涯  或許您對印度的治安、醫療和生活品質仍存有疑慮，也想知道如何在充滿變數的環境中保持彈性並適應其獨特的職場文化。Shaun的親身經驗揭示，實際狀況與刻板印象存在巨大落差。想深入了解真實的印度生活體驗、在印度職涯成功的關鍵特質，以及如何以彈性與開放的心態，將挑戰轉化為成長的養分嗎？立即報名，探索印度職涯新藍海！  現任技嘉科技業務開發總監的汪尚柏Shaun，將在9月24日（週三）晚上7:30至9:40，於104獵才顧問舉辦的免費線上講座，深度分享他在印度五年豐富的工作與生活經驗。無論您是對印度外派機會感到好奇，想了解真實的印度工作與生活狀況，或是希望探索個人職涯發展的更多可能性，都誠摯邀請您報名參加！ Shaun將帶來更多精彩分享，揭示這個「藍海市場」中常被忽略的發展機會點 👉【免費報名】台灣菁英開啟跨國職涯大門 #獵頭顧問職務媒合
2025/08/28 16:59 | 266 次觀看

社群PO工作成果也會出事？盤點分享職場生活的小陷阱

越來越多上班族選擇在平台上分享自己的工作日常、心情或成就，貼文一旦被看見，可能帶來認同、掌聲甚至人脈機會，但同時也暗藏各種職場與社交風險。本文將從不同受眾角度剖析發文可能造成的影響，並提供簡單自檢工具，幫助你在社群發聲時保持智慧與分寸。文／《104職場力》本文導覽為什麼越來越多員工分享職場生活？好處不只有「收到愛心」可是，當聲音被放大，卻可能帶來一些隱形問題！想抒發又害怕？發文前，不妨先做一次「風險小檢查」為什麼越來越多員工分享職場生活？好處不只有「收到愛心」一位剛轉職的行銷人，在Threads上寫下「如何在30天內熟悉新公司的專案」，短短一週就獲得上千則按讚和收藏。這種「努力被看見」的感覺會帶來強烈成就感，同時還能慢慢累積個人的專業形象、打造個人品牌，並有機會認識更多同行與專家，這都會讓發文者想繼續輸出更多內容。一名網友發文分享「公司新人如何在會議上回嗆老闆」，當晚就引起上萬網友的熱烈討論與轉發。這種「被理解、被讚賞，或被同溫層擁抱」的即時回饋就像一種獎勵機制，會讓人不自覺上癮，覺得分享是一種療癒，久而久之就養成了日常習慣。一位設計師在社群上公開分享「自己被一校、二改、三修的設計稿，結果最終客戶還是選了一開始的版本」，除了引發設計圈共鳴，沒想到還意外吸引業者留言洽詢合作事宜。原本只是單純的分享，卻意外變成接案管道，當人嗅到商機、嘗到甜頭時，分享就不只是抒發，更是變現的致富密碼。可是，當聲音被放大，卻可能帶來一些隱性問題！當一則貼文的小飛機數量越來越多，有更多陌生人看見並參與回覆時，風險也會隨之擴散，有時甚至可能出現失控的情況。最常見的是「脫口而出」的抱怨被同事或主管看見，或是以為自己有做好「去識別化」，沒想到卻還是被肉搜並有相關人士出面打臉；最可怕的是本來只是想抒發心情，卻被有心人士截圖到處曲解，引來鋪天蓋地的輿論攻擊，或貼文、圖片中提到的細節被網友比對辨識出企業、客戶名等，導致信譽崩壞及觸法，這些都可能帶來超乎想像的影響。當這些內容被看見時，這些人的內心可能怎麼想呢？同事怎麼想看到「開噴」的貼文，有些同事可能會覺得你「好猛，居然敢把真話搬上社群」而心生敬佩，但一定會有同仁開始感到不安，擔心「會不會哪天輪到我被寫上去？」於是選擇刻意保持距離、減少互動。更棘手的是，當事人若發現自己莫名被點名、暗諷或公審，心情往往難以平復，如果雙方原本在現實中還能維持點頭之交，貼文一經曝光，表面上的和諧就可能出現裂痕，還可能讓你被貼上「雙面人」的標籤；萬一貼文的用詞再尖銳一些，或許還會直接被歸類為「霸凌者」。再者，風險並不僅限於抱怨型的發文，「宣揚戰績」的內容被發現也可能在引來反效果，比如有人覺得你在獨攬團隊功勞、有人出面打臉那些成就根本不是版主的貢獻，更尷尬的是，當同仁發現此人的實際能力和社群塑造的形象「差很大」時，原本想透過社群加分的貼文，結果卻成了職場上的扣分項。不論是哪一種情況，最後受損的往往不只是人際關係，更是自己在職場上的形象與信任度。上司怎麼想而當貼文被更高層級的人看見時，效應就會放大，對主管來說，這不單只是「一個人抒發情緒」這麼單純，而可能被解讀成對管理或團隊氛圍的公開質疑，無論他能不能「理解員工的不滿」，卻一定擔心「這樣的聲音會不會削弱整個部門的信任感？」於是你的專業表現就很容易被情緒性的標籤掩蓋。倘若發文內容點名的，正好是上司本人的管理方式時，情況會更「微妙」，如果上司心胸較開放，或許會把這視為一種「匿名意見反饋」，甚至反思自己的管理風格；但更多時候，上司會覺得這是對權威的挑戰，或懷疑你是否有意煽動同事的不滿，這根刺一旦扎根，就不容易拔除，不僅可能導致上下關係緊張，也容易影響日後的信任與互動，甚至成為升遷與資源分配時的隱形阻力。老闆怎麼想對老闆來說，當一篇抱怨被外界看到並廣傳時，第一時間在乎的不會是「發文者在想什麼、有什麼委屈」，而是直接進入「這會不會成為公關危機？影響企業形象」的思考，除了可能會請主管或HR介入了解，還可能進一步啟動規範或內控。而「工作術」或「戰績分享」這類原本帶有正向意圖的貼文，若拿捏不當，也可能埋下風險，當內容涉及企業決策方向、操作策略，甚至具體的施行方法時，等於無形中替競爭對手打開了一道觀察窗口，不僅會讓雇主懷疑你的保密意識與忠誠度，若內容觸及商業機密或法律紅線，更可能逼得公司不得不採取法律途徑。客戶怎麼想無論是抱怨或成果宣揚，對外部合作的客戶來說，心中的問號則更直接：「我們的專案或需求會不會哪天也被公開？」因為即使文章沒有直接點名，但各行業之間彼此會有交流和研究，同行其實很容易能從需求的細節中找出蛛絲馬跡，這會讓發案者對於接案者的保密性產生懷疑，甚至擔心機密外洩而重新評估合作風險。信任一旦被動搖，修復的成本往往遠高於合作本身的價值。網友怎麼想最後，別忘了更外圍的「觀眾」。通常社群的推文都有一定邏輯，即便是陌生人，都有可能是未來的同仁、面試官、潛在的業界人脈等，當這些人只能從貼文去判斷你的人品時，負面或洩密的發文通常只會帶來負面評價與忌憚，更甚者影響日後的發展機會。另一方面，單純路過的網友可能是肯定你的小天使，也可能是潛在的麻煩者，萬一他們曲解了貼文的語意、不認同你的做法或觀點，就會集體在留言區洗版批評，或用嘲笑的方式轉發、放大你的失誤，Threads上常可見爆文的版主在貼文底下補充說明或一一解釋，甚至直接開戰網友，搞得烏煙瘴氣，沒抒發情緒、沒宣傳成功，反而還人設崩壞、惹事上身。雖然這些人對職涯的直接影響有限，但對心理感受與社群氛圍的影響，卻可能比想像中更大。想抒發又害怕？發文前，不妨先做一次「風險小檢查」許多人以為「隱私設定」和「刪文」能防範或解決問題，但很多風波往往都是從「友人」的截圖或口中傳出去的。在社群時代，數位足跡很難抹除，尤其截圖、轉載、下載等功能越發便利，大幅提升野火的燃燒速度與破壞力，因此與其事後補救，不如發文前就進行一次簡單評估。下面這張檢核表，可以幫助大家在按下送出鍵前，先行判斷「這則貼文會不會造成危害」：檢核項目0 分1 分2 分3 分貼文主角的可識別性完全匿名、不可回推有輕微線索可被熟人辨識一般大眾可辨識是否涉及合約保密事項無任何關聯有提及但無特殊性同業或熟人可推測出來直接涉及機密有無洩漏個資或影像無人物、無私密資料模糊局部清晰清晰且可對到人貼文內容的情緒狀態冷靜客觀微不爽生氣非常激動、人身攻擊平台公開度完全私密或僅幾人能見帳號的好友皆可見公開貼文但用小帳發文公開貼文且用主要帳號發文潛在誤讀風險有數據與參與過程、清楚標明在團隊中的角色都是事實，但細節有些模糊他人成果及敘事不夠完整，，只帶到部分細節片段敘事，偏重個人成果分數越高，代表風險越大！建議當總分超過 5 分時，先暫停發佈，給自己一些時間冷靜，或考慮換成其他抒發管道，甚至重新評估是否真的需要分享戰果與工作方法，這樣可以降低潛在誤解與職場衝突的可能，同時保護自己的專業形象。分享職場生活是一種「自由」，也是一種展現自我的方式，但無論是抱怨貼文，還是分享成果與工作方法，開放的社群發文都不只是單純的抒發，而是一種會被多層次觀察與解讀的行為，掌握以上原則，希望大家都能在保護自己專業形象的同時，維持真實、正向的表達，讓社群成為有價值的交流平台，而非增加壓力或矛盾的場域。延伸閱讀：社群媒體攻佔各世代別讓社群毀了工作！｜104玩數據近半英國年輕人寧願沒有網路！調查：社群媒體讓快樂、幸福感降低用「脆」就對！社群破圈的流量密碼
2025/08/27 09:48 | 648 次觀看

擔心AI讓飯碗不保？微軟研究：這10大職業最危險！

生成式AI正在重塑職場，哪些工作最有可能被AI取代？又有哪些職業仍相對安全？微軟透過20萬筆用戶與Copilot聊天機器人的對話，分析出AI在職場中的真實影響。文／王穎皓　由Cheers授權轉載本文導覽 AI最常被使用的情境AI最擅長 V.S. 不擅長的任務受AI影響最大 V.S.最不受影響職業排名AI對高薪工作影響最大？此份微軟報告的參考性高嗎？隨著生成式AI技術快速發展，職場變革已成為不可逆的趨勢。微軟最新研究分析了2024年前9個月、20萬筆Copilot用戶對話紀錄，發現AI最常被應用於知識型任務，包括資訊蒐集、內容撰寫、簡單諮詢與對外溝通。 AI最常被使用的情境根據微軟研究團隊的分析，當用戶與AI協助時，多數需求集中在閱讀、研究、撰寫等文字性任務。反映出現階段AI在處理文字、語言和資訊整理方面的強大能力。值得關注的是，雖然使用者與AI實際執行的任務僅約有60％重疊，意味著在40％對話中，兩者並不完全吻合。也就是說，AI的實際執行角色往往是解說、教學、勸導和提供協助，而用戶多數是在尋求資訊、進行閱讀研究工作。雖然用戶對AI的期待與AI的實際能力之間存在差距，但AI在知識型工作上的應用潛力仍然相當可觀。特別是在需要大量資訊處理和文字工作的領域，AI已展現出顯著的輔助效果。這種使用傾向反映AI最能勝任的是支援性角色，而非全面取代。例如，行銷人員可能讓AI協助撰寫文案、彙整市場資訊；客服代表則用AI整理回覆腳本、處理常見問題。 AI最擅長 V.S. 不擅長的任務微軟研究也發現AI在特定工作活動上表現特別出色。在用戶滿意度最高的工作類型中，內容書寫、文件編輯、資訊研究、簡單諮詢與產品評估名列前茅。若從任務層級觀察，微軟指出以下幾種類型的工作最容易被AI「助攻」甚至「自動執行」：文字處理：內容撰寫、簡報製作、文件編輯。資訊彙整：市場研究、資料查詢、產品分析。基礎諮詢：常見問題解答、產品比較、流程教學。這些活動有幾個共通點：結構化程度高、語言為核心、可遠距完成。這使得AI可以迅速提供可用結果，且用戶滿意度高。相對而言，AI在以下工作中的表現尚不理想：數據分析：需要判讀多元資料並下決策。視覺設計：涉及美感判斷與創造性。跨部門協作與複雜溝通：需理解人際互動脈絡與非語言線索。這顯示AI雖強大，但尚未能完全勝任需高度創意與人際敏感度的任務。受AI影響最大 V.S.最不受影響職業排名微軟研究員根據Copilot用戶對每一個回覆的「讚」或「倒讚」，計算出「AI適用性分數」（AI Applicability Score）排名，評估不同工作活動由 AI 執行或支持的難易程度。獲得更多「讚」的任務，代表用戶滿意度較高，AI 能取代該工作的機率愈大。而分數愈大則代表受AI影響較大。口譯員及翻譯人員以0.49的分數居首，成為最可能被AI取代的職業。這並不令人意外，因為AI在語言翻譯任務中的表現已相當優異，Google和Amazon等科技巨頭都推出了功能強大的翻譯應用程式。緊隨其後的是歷史學家（0.48分），研究人員指出，收集歷史資訊正是AI表現最優異的領域之一。許多Copilot用戶習慣使用聊天機器人來研究歷史或社會議題，或審查材料的正確性，這使得傳統歷史研究工作面臨巨大挑戰。 AI最可能取代的前十大職業名單：口譯員與翻譯人員（分數：0.49）歷史學家（0.48）乘客服務員（0.47）銷售人員（0.46）作家與作者（0.45）客戶服務代表（0.44）電腦數值控制（CNC）工具編程人員（0.44）電話接線員（0.42）售票員與旅遊社員工（0.41）廣播播報員與電台DJ（0.41）這些職業普遍具備3種特性：高語言密集度（如翻譯、寫作、廣播）。重複性高或流程明確（如接線、售票）。可被遠端工具支援，非現場執行。 AI最難取代的職業名單：與此對比，AI最難取代的職業則集中在以下類型：需面對面互動的照護與服務工作：如護理助理、按摩師。需要實體操作的技術勞動：如卡車司機、屋頂工、洗碗工。依賴高度感官或體能判斷的職業：如建築工人、維修人員。這些工作仰賴人類的實體行動、感官知覺與情緒理解能力，目前AI尚難模擬。研究特別指出，「AI協助性」和「AI自動執行性」存在明顯差異。許多需要實體操作的職業雖然可以透過AI獲得資訊和建議協助，但AI幾乎無法完全自動取代人類進行實際操作。這個發現為職場轉型提供了重要啟示：即使在AI時代，人機協作仍將是主流模式。 AI對高薪工作影響最大？微軟研究在分析AI影響與社會經濟因素的關聯性時，發現了一些令人意外的結果。首先，AI影響力與職業平均薪資的關聯度相當微弱，這打破了「高薪工作更容易被AI取代」的普遍認知。在學歷方面，研究顯示需要大學學歷的職業確實受到AI影響較高，但各學歷層級之間存在明顯的重疊區域。這意味著AI的影響並不完全按照傳統的教育程度區分，而是取決於工作內容的性質。此份微軟報告的參考性高嗎？然而，研究也指出了幾個重要的限制因素。首先，統計數據僅反映「AI已展現的能力」與「用戶確實使用」的部分，無法完全預測未來的絕對影響程度。其次，研究僅基於Copilot平台，未涵蓋所有AI產品的使用情況，可能存在樣本偏差。更重要的是，實際的AI影響程度將高度受到後續工作內容重構和職場決策的影響。許多組織可能會選擇將AI作為輔助工具，而非完全替代人力，這將大幅影響最終的就業結構變化。從長遠角度來看，這項研究對於處在高風險職業的工作者而言，將是一記警鐘。及早學習新技能、轉換職涯跑道或學會與AI協作，將是適應未來職場變化的關鍵策略。（資料來源：Microsoft Research、Entrepreneur）（原文標題：微軟最新研究：AI最可能取代的１０種職業）延伸閱讀： AI時代的「大裁員潮」開始了嗎？工業革命級的衝擊正在逼近不只AI搶飯碗！Z世代成企業裁員首選專家揭「邊緣化」五大原因「初階工作」恐被AI取代？當科技巨頭高層都這麼說，我們該如何應對？用對ChatGPT，能「多賺一份收入」？５步驟用AI打造你的副業 AI取代人力後，效率反而下滑？全球獵頭公司Korn Ferry：小心裁員的隱性成本誰該為AI新同事負責？國際兩大調查：人資將成為「Agent Boss」
2025/08/15 17:35 | 382 次觀看

AI時代的「大裁員潮」開始了嗎？工業革命級的衝擊正在逼近

沒有犯錯、績效不差，甚至距離退休還久，卻可能在 AI 浪潮下被列入裁員名單？從亞馬遜到摩根大通，全球企業巨頭正在重新定義「需要多少人」，甚至有高層直言未來公司規模不必再擴張。這不只是短期的縮編，而是一次工業革命級的結構改變——那些曾被認為最安全的職業，正逐漸失守，連程式設計師、創意設計師也難倖免。當 AI 不再只是輔助，而能直接接手整個流程時，勞動力市場將被徹底改寫。問題是，在這場悄然逼近的巨變裡，你準備好為自己找到新定位了嗎？文／《104職場力》本文導覽美國的大型公司們，不約而同興起「裁減人力」的念頭AI時代的「新工業革命」人類本以為「最不容易被取代」的工作，答案都錯了！還有時間，直到AI完全取代我們之前！ In the next few years, we expect that this will reduce our total corporate workforce as we get efficiency gains from using AI extensively across the company. Amazon CEO Andy Jassy 想像一下，明天早上打開信箱，看到公司公告：「AI將幫助我們更有效率，未來或許不再需要這麼多人。」這不只是亞馬遜員工的噩夢，而是各大巨頭企業正悄悄上演的現實。今年6月，亞馬遜(Amazon.com)現任的執行長 Andy Jassy 向旗下35萬名公司員工發出一條直截了當的震撼訊息，他寫道：「很難確切知道時間、會產生何種影響，但在未來幾年內，我們預計隨著公司將更廣泛的使用人工智能、效率將獲得提高，將有可能減少公司的總員工人數。」消息一出，亞馬遜的員工一片譁然，甚至有員工在公司內的Slack頻道對 Jassy 釋出的訊息進行猛烈抨擊，質疑他的領導能力、並呼籲公司應該改變思維模式，試圖警告高層「過度依賴人工智慧」是存在風險的。有更多的人，是擔心起更直接的生計問題：如果我遇到大規模裁員了，該怎麼辦？美國的大型公司們，不約而同興起「裁減人力」的念頭事實上，根據《Business Insider》的報導，亞馬遜的 Jassy 並非唯一一個暗示將來會減少員工人數的高階主管，摩根大通(JPMorgan Chase & Co.)的消費者和社群業務主管在今年5月就曾預測：人工智慧將使其營運部門的員工人數減少至少10%。同一個時間，財務公司 Klarna 執行長也表示，公司在AI方面的投資已使員工人數縮減了40%。過去擁有數萬名白領專業人士為公司效力的福特汽車(Ford Motor Company)執行長則宣稱，未來AI將取代「幾乎一半」的白領工作。軟體新創公司 Workera 的創辦人 Kian Katanforoosh 則非常坦承的告訴《Business Insider》的首席記者：未來無論公司取得多大的成功，他的員工人數都永遠不可能超過目前的80人左右。「我堅信，我們無需進一步擴張（人力）就能走得非常非常遠。」他還開玩笑說：「我是工程師出身的，如果沒有必要，我真的不想管理那麼多人。」《Business Insider》觀察到的現象，過去一個多世紀以來，美國企業（事實上，可能不只美國、全世界都是如此）的營運根本是大批的員工、豪華的辦公室、氣派的大樓，就你的公司最初只是在一張小小的辦公桌創立、有著小小的工作室，一旦你從新創公司發展成產業巨頭，無可避免的會擴增你的人事規模，企業需要不斷招聘不同職類的好手，人力資源代表、會計師、行銷人員、技術人員、工程師，甚至是分析師、專案經理。儘管多數CEO都不會喜歡為人事付出太多的成本，更厭惡在人事背後的「官僚氣息」、「人際關係」、「人事難題」等等，但這是你推動公司營運的必要成本。可是AI出現後，這一切就不再如此肯定了。延伸閱讀：「初階工作」恐被AI取代？當科技巨頭高層都這麼說，我們該如何應對？ AI時代的「新工業革命」我們在今日可以看見，美國的企業巨頭們紛紛實施縮減規模、精簡人力的作業；同時藉由新聞媒體的報導得知，這並不是「暫時性」的企業縮衣節食，那些裁撤掉的人力、空出來的座位，未來並沒有打算再找人，意謂著「未來的企業可能根本不需要人力擴張」。《Business Insider》的報導形容：這就像是在見證企業界一個標誌性特徵的終結，我們不會再看見所謂的「超級雇主」(The Mega-Employer)了！未來你可能會看見的是新一代、更具彈性、靈活，創新更快速的公司，但同時也會讓員工面臨職涯道路縮減、工作機會減少，勞動力大量被市場淘汰的狀況。過去的人類歷史上，前一次有這種狀況是「工業革命」之前。最早世界上的勞動力多以農民或工匠身份謀生，隨著像紡織產業、製造業這類型資本密集的產業出現後，從「農業社會」進入「工業化社會」、情況才開始發生變化，產業、從業人員、新的職類，搭配著新的發明如蒸氣機、電力和汽車，就此創造出全新的就業機會，改變了全世界。而AI的出現，就像歷史上所有顛覆性的技術，新創造出來的就業機會將完全摧毀舊有的就業機會。延伸閱讀：不只AI搶飯碗！Z世代成企業裁員首選專家揭「邊緣化」五大原因人類本以為「最不容易被取代」的工作，答案都錯了！在20世紀的70年代，關於勞動力「愈多愈好」的觀念開始改變，當時興起一種新的管理理念，也是美國大企業開始出現「裁員」這種近年已被視為常態的作法。當時IBM的大型主機和文字處理器誕生，造成一整批的白領文職人員失業，那個年代的「電腦」可能相當於現代的「AI」，搶走了人們本來擅長的工作、而且做得更快、更有效率、成本更低。即便如此，企業和產學界多年來仍然認定，有些技術型工作是無法完全委託電腦、讓它變成自動化的，像程式設計師、軟體工程師這類的高科技人才，幾乎在數十年間都是各大企業跨國也要爭奪的寶貴人才。美國的科技巨頭公司過去將「能否招募進最優秀的人才」視為公司成敗的關鍵。Facebook和Threads等社群平台的母公司Meta執行長 Mark Zuckerberg 就曾在2013年公開感嘆過：「我們國家（美國）培養的工程師數量，還遠遠無法滿足公司的需求。」，因此像META這類型的大型跨國企業，甚至需要僱用超過實際需求、跨國爭取足夠的科技人才，才能確保自己能擁有穩定的人才供應.......或是避免他們跑到競爭對手那邊去。為了吸引並留住這些最優秀的人才，甚至有科技巨頭的高階主管戲稱：「我們對待員工如同神明一般」。但這一切在2022年11月9日發生巨變：那一天，Meta宣佈裁員超過1.1萬名員工。從Meta宣佈的那刻起，幾乎美國所有的科技公司不約而同的仿傚，就像他們已經苦等許久、只待誰「開出那第一槍」。最初裁員的行動被歸咎於疫情期間的遠端工作、過度招募，但兩年半過去後，不只是美國科技業，擴充到其他產業、其他國家的裁員潮從未停止，而且招募人數仍在持續下降。呼應前段的文字，這是一種「裁撤現有人力、未來不再擴增」的現象。而現在許多科技公司的高階主管紛紛揭露藏在背後的原因：「人工智慧」的興起即便不是唯一原因，但也是加速人力緊縮措施的重要考量，執行長們似乎不再認為大部分的「黃金人才」如此不可或缺，有些心直口快的人，像 Mark Zuckerberg、Elon Musk（特斯拉執行長）和 Dara Khosrowshahi（Uber執行長）都有類似的說法：「如果你不喜歡這裡，或許你應該直接離開」。過去像微軟、Meta、Google這樣的科技公司，員工人數會隨著公司的規模年復一年穩定成長，但現在根據美國最新的統計數據，這些科技巨頭公司的員工人數、都比2022年的高峰時更少，而且職類也包括過去被認為「絕不可能被機器取代」的那些工作。 10年前日本野村綜合研究所曾預測，日本近半數工作將被AI取代，並列出「最可能消失的職業」與「最不易被取代的職業」。但2025年當下的現況顯示，這些預測與現實發展大相逕庭。當時被認為「不易被取代」的創意設計類職業，卻因AI技術進步而逐漸受到衝擊。甚至連程式設計師也無法倖免（現在甚至部分基礎程式的編寫都已可自動化）。或許我們都猜錯了，那些「最不易被取代的職業」。延伸閱讀：AI衝擊職場！十年前「取代風險最高職業」預測大翻車人類更累了還有時間，直到AI完全取代我們之前！ OpenAI的執行長 Sam Altman 表示：他正與朋友們打賭，看看世界上將會何時迎來第一家「一人10億美元的公司」（意謂著完全不需要員工、全由AI輔助作業）。而Live Data執行長 J. Scott Hamilton 則說：如果微軟公司把所有的「可自動化任務」交給人工智慧，將有可能減少約36%的人力，那意謂著該公司至少可以裁掉8萬個工作機會。但微軟公司並沒有這麼做，聽起來那還像是一個遙遠的假設未來（雖然聽起來很可怕）。目前還沒有公司敢直接徹底改革既有的工作流程、完全依賴全新的自動化技術，因為AI尚在發展中、還有許多不成熟之處，科技巨頭間的反應比較像是「先試水溫」。即便技術上可行、驗證沒有問題，但因為不少工作涉及高風險、機敏資訊，仍然對於委託給人工智慧有所疑慮。人類還有時間，在被AI完全取代前做出最後努力。記得前面工業革命的歷史回顧嗎？人類在最初工業化的80年左右，薪資、工作結構幾乎完全沒有改變，即便出現了織布機改變了紡織業的風貌，但誕生的新職類是「懂得很熟練操作織布機的織布工人」，並沒有讓「織布工人」的工作消失（只是他本來是胼手胝足的織布，改成熟練的操作織布機，更有效率、產能更高）。但是後來出現了電力、汽車，這些發明在工業革命的基礎上徹底改變產業的風貌，經濟成長出現飛躍性的改變，出現過去難以想像、前所未見的高薪工作，而這些都發生在短暫的數10年間。牛津大學的經濟學家 Carl Benedikt Frey 說：「大多數的創新只是讓現有的工作變得更快、更便宜」，就像工業時代的織布機。「但是從長遠來看，多數生產力的增長都是來自於從事全新的、過去完全無法想像的事情。」樂觀主義的人們會說：既然優秀的公司是希望能提高效率，那就會促進他們將資源重新部署到其他地方，也許反而對公司營運是件好事。目前美國的科技業暫時的思維比較類似工業革命的「第一階段」，高階主管們專注的是「如何利用人工智慧、用更少的人力來完成同樣的工作」，但是如果當他們把思維提升到「如何運用AI解決過去我們所無法解決的問題，藉此突破並開闢出新的業務線」，屆時不一定是「完全淘汰人力」，有可能反而是因為新需求的產生，而創造出更多的勞動力需求──只是那個工作，我們過去可能從未想像過。工業革命的織布機，改變了織布工人的命運；AI，也正在改變我們的命運。問題是──當它已經來到眼前時，你已經準備好了嗎？本文參考《Business Insider》相關報導，經整理改寫。 [course_plugin title=' 【104學習精靈】AI相關課程：' keyword='AI' amount=3]
2025/08/14 11:23 | 204 次觀看

不只AI搶飯碗！Z世代成企業裁員首選專家揭「邊緣化」五大原因

2025-07-24 聯合新聞網綜合報導　由聯合新聞網授權轉載根據日媒「Pinzuba News」報導，1990年代中期至2010年代初期出生的「Z世代」，近來在職場上正面臨五大危機，導致他們在歐美裁員潮中首當其衝，甚至遭揶揄為是「最糟糕的世代」。延伸閱讀：「初階工作」恐被AI取代？當科技巨頭高層都這麼說，我們該如何應對？專門研究年輕世代文化趨勢的戶田蒼指出，日本也可能隨歐美之後，出現相同的趨勢。報導中歸納出以下五點原因，造成年輕一代的工作者容易被公司裁員：一、工作機會減少 AI與機器人自動化取代許多原本由新進員工負責的基本工作，如SNS管理、資料蒐集與行政作業，這些工作如今多交由外包或自由工作者處理，使得企業認為培養年輕人不具成本效益，優先裁掉缺乏即戰力的Z世代。二、金融環境惡化疫情期間的寬鬆貨幣政策促使企業大舉招聘年輕人，但隨著利率急升、投資人要求「增加現金存量」，企業開始大幅刪減開支，當初一次大量招募的Z世代因此成為裁員目標。三、遠距工作影響遠距辦公讓績效評估更數據化，卻降低了人際關係與職場歸屬感。疫情後回到辦公室，不少年輕人因缺乏人脈與主管的協助被邊緣化，更容易成為裁員目標。四、價值觀落差 Z世代重視自我實現、心理健康與工作生活平衡，傾向質疑指令、偏好即時通訊而非電話、拒絕過度加班。雖然這些觀念逐漸成為主流，但與傳統企業文化仍有摩擦。五、刻板印象影響部分人資主管認為Z世代缺乏動力與專業、溝通能力不足、自我意識強且容易受傷，因而被視為「難帶」與「不耐久戰」的員工，導致裁員決策中對他們更不利。專家指出，企業必須正視傳統培育模式已不合時宜，而Z世代也需要擴大自己的視野，找出兼顧個人價值與團隊需求的工作方式，才能打造出嶄新的工作模式。
2025/08/18 13:35 | 473 次觀看

專家怎麼用「AI搜尋」？3招高效提問讓AI找資料

生成式AI的搜尋功能既直觀又有效率，還可以提出後續問題深入探討。本文示範關於AI搜尋網路知識、公司內部知識庫、專家知識的提示詞，幫助升級AI搜尋技巧，為你找到更有價值的答案。本文節錄自《職場人的生成式AI工作法》。文／艾麗莎．法瑞、賈布里．羅薩尼本文目錄：讓AI幫你做資訊搜尋（點擊可快速前往） 1. 網路知識2. 公司知識3. 專家知識所有管理者必須取得資訊，才能做出好決策。你還記得過去在圖書館翻找書籍的日子嗎？搜尋引擎和關鍵字觸發網路革命，做研究變得容易許多，而且更快。現在，生成式AI再次改變這個典範。管理者可以向生成式AI提問，獲得以自然語言呈現的詳盡資訊。這種方式既直觀又有效率，還可以提出後續問題深入探討。現在，不只網路搜尋可做到這點，管理者也可藉由生成式AI驅動的聊天介面，在搜尋公司內部知識庫時，獲得更多互動和個人化的體驗。生成式AI不只會找出內部文件或資料夾的連結，還能直接回答問題或是提供摘要。將生成式AI當作助理，可以改變傳統上檢索資訊的方法，你可以利用它來取得： 1. 網路知識與傳統瀏覽器整合時，你可以請生成式AI瀏覽網路資料，擷取重點，並於回應中直接標示出處。你可以提出複雜的問題，不只是使用關鍵字，還可把搜尋範圍縮小到特定來源，例如：新聞文章、產業報告或YouTube影片。生成式AI不但可以瀏覽多個網站的資料，甚至能快速生成摘要，大大加快你的搜尋速度。試試看：請生成式AI就過去一年供應鏈管理技術[請自行指定技術]的最新發展做摘要，並把焦點放在優勢、挑戰和實際應用。請引用來自可靠來源[請自行指定來源]的重要研究和文章。提醒：務必查證引用來源的可靠性生成式AI系統有一個明顯缺點，尤其在早期階段很明顯，也就是常會捏造引用、來源，甚至整個研究和論文都是子虛烏有。為了因應這個問題，一些專門的生成式AI系統納入「謙虛」的護欄，這些機制讓AI識別並承認其局限性，明確表示找不到相關資訊或無法提供確切答案。這種方法有助於減少錯誤資訊，確保接收資訊的可靠程度和來源。然而，最終的檢查和驗證仍然是人類的責任。另一個有用的策略是，在你的提示詞中加入「請不要捏造來源」等指示；雖然這個指示仍然無法完全消除風險。 2. 公司知識如果生成式AI連接到公司的內部知識庫，就能快速搜尋公司內部資料庫、文件和報告。除了提供來源或連結列表，還能歸納重點，並從現有資源找出其中的關聯和發現。管理者可輸入：「就這個問題[請自行指定問題]，過去嘗試過哪些解決方案？」生成式AI會根據已有的文件找出相關資訊，並將發現精簡為條列式的重點或短文。試試看：就技術面[請自行指定技術]的應用，要求生成式AI列出過去三年的相關項目，歸納做法上的共同點和差異。試試看：有關[請自行指定主題]，要求生成式AI找出過去一個月內與[請自行指定對象]分享的所有檔案。試試看：要求生成式AI找出你的同事[請自行指定指定]評論過的所有檔案。 3. 專家知識你可以要求生成式AI把聊天紀錄和虛擬團隊討論中共享的大量訊息，轉化為有系統且易於使用的資源。如果你必須監督、參與某些專家社群或群組，共享大量有價值的知識，這一點會對你特別有幫助。你可以要求生成式AI依照副標將資訊歸類，並做總結。生成式AI可以辨識趨勢和廣泛討論問題，提供你可能想要聯絡或追蹤的活躍貢獻者名單。生成式AI如何幫助社群管理者？每個組織都有專家社群或群組，由一群樂於分享知識、對某個主題懷抱熱情的人組成。如果你是社群管理者，內建於軟體產品中的生成式AI模型（如Microsoft 365 Copilot for Office和Google Gemini for Workspace）可以在很多層面上幫忙：擷取對話。要求生成式AI監控社群聊天內容，擷取其中最好的見解和學習內容。你可以在每週摘要或通訊中分享這些內容。偵測主題。要求生成式AI識別重複出現的主題、趨勢和問題，包括拆解對話，藉此了解上下文並對訊息進行分類。整理知識。指導生成式AI把識別出來的主題整理成有條理的表格。無論是撰寫知識庫文章、摘要報告或資料庫條目，AI都可以加入重要見解和專家意見，快速供使用者參考。提高查找方便性。要求生成式AI將整理好的知識整合到公司內部知識庫中，使員工得以透過關鍵詞或主題輕鬆搜尋。專家地圖。建立主題與相關專家之間的連結。要求生成式AI識別且標記在某個主題提供有價值見解的成員，以建立內部專業知識地圖。如此一來，特定主題或查詢結果可直接連結該社群中的專家。節錄自：天下文化《職場人的生成式AI工作法：《哈佛商業評論》提升生產力、團隊創意和決策品質的35堂課》／艾麗莎．法瑞、賈布里．羅薩尼著推薦閱讀：打造ChatGPT行政小助理：專屬AI助理幫你處理瑣碎行政工作用AI快速寫Email！ChatGPT Writer、Copilot等中英文電子郵件生成 NotebookLM更新影片摘要、中文Podcast怎麼做？3步驟生成AI語音摘要除了ChatGPT還有哪些生成式AI？16種AI工具應用解析【Graphy AI教學】AI自動生成圖表、數據分析4技巧

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